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三毛部落
建业月刊往期查询:
151期
专题
超级品牌 IP 的启示:锻造强势品牌的要素和秘诀
0 刘元元

说起可乐就会想起可口可乐,说起手机就会想起苹果,说起搜索引擎就会想起谷歌……这些牌子如同一个个超级IP烙印在消费者心中,成为同类产品的代名词。这种高的知名度、崇信度、质量和联想力源于其强势的品牌。强势的品牌被赋予了一种象征的意义,能够改变消费者对产品的认知,向消费者传递一种生活方式。
然而即使所谓成功的企业大多数也止步于“名牌”的阶段,“名牌”层次与强势品牌的区别在于品牌的本质,即是否清晰界定和管理了品牌内在的价值、个性和文化。考究一些伟大企业强势品牌的锻造,就能洞见强势品牌的文化内涵。
强势品牌的文化内涵体现在对“以人为本”的追求,体现在对产品的极致追求,体现在对科技的研发与提升,体现在锐意进取百折不挠的精神,体现在其所拥有的全球意识和本土观念等方面。强势品牌的文化价值不仅在于它所体现的人的物化、生产者的本质力量,而且在于它所体现的时代性、社会性与个性的完美契合。这一经过漫长历史发展而逐步凝聚起来的文化内涵,充分展现了对人的尊重与对美的追求,是人类宝贵的精神财富。
无印良品:
以人为本,对产品极致追求

现代社会,商品的所有权已经从商人的手中转移到消费者手中,由他们决定品牌的命运。同时,世界范围内现代化发展的进程表明,拥有优越的自然资源和现代化设备并不意味着即能自动地转化为生产力,其核心是人。因此,强势品牌在商品的设计和服务方面都充分考虑到以人为本。
以无印良品为例。无印良品是一个连锁经营奇葩的案例,没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式,业绩却依旧一飞冲天。从1980年诞生至今,无印良品的发展充满着戏剧性。它最初只是日本西友百货的自有品牌,随后却因产品风格的特立独行而发展成风靡日本、让开发商竞相争取的零售制造商。2001年时它曾陷入了39亿日元的严重亏损,却在第三任社长松井忠三的改革下得以重振,如今的年运营收入达到了1883.5亿日元,以人为本,把产品做到极致是这其中的秘密。
洞察消费需求。2003年,MUJI实施名为“观察”的开发计划,开发团队会直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。
对细节变态的要求。标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力,还要求考虑顾客购物习惯。例如,文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向,美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一,被挂在高处的搓澡棉、浴花必须由店员用纸板作为尺子规整,保持同一水平高度。同时无印良品也重视陈列美学。当商品摆上货架之后,没有logo、没有鲜艳花纹、没有广告、没有代言人的MUJI必须通过繁复的商品陈列征服顾客。例如一个大货架的底层为销售区,应方便顾客取货;中层则为展示区,用于传达产品用途;高层陈列区则为顾客提供视觉冲击力。
重视每一位消费者,苛求完美。关于业绩爆棚的管理秘密全在无印良品掌舵人金井政明的手机邮箱内。其中最受其珍视的邮件来自“生活良品研究所”,每个顾客的反馈意见均会直达其邮箱。此类邮件到达的高峰是在周三,总数超过100件,平常亦有30到50件。有人指责某款晾衣架会因紫外线的照射而变脆断裂,有人抱怨最新款的拖鞋“头太小”……
极简、便利性的设计感。追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。以日本零售龙头企业大荣(DAIEI)为例,其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作,而MUJI则不同,每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关,均有设计师参与。即使产品设计方案获得最终通过,产品还将面临更为严苛的关卡。由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时,商品必须能够提升品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可,产品才能最终上架。
例如MUJI一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造。设计师发现日本冰箱普遍偏小,较大的冷水桶无法直立放置,遂将侧面设计成平面以便在冰箱里不滚动,桶口亦被密封,防止平放时有水溢出。
一些女性消费者反映装满水后水桶太重,平放取出吃力,设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶,此后消费者亦两次提议对桶内滤网进行改进,设计师最终照单全收。
贴心的本地化。无印良品内部有一个“Found Muji”的项目,即在当地汲取传统的设计元素,以无印良品的思维进行加工设计。在Found Muji Ming 系列中,品牌从太师椅等中国明清代表性的家具中寻找灵感,呈现出一种时代的美学。又如由中国传统家具“榻”而创造出的家具。可以根据不同目的变更用途,在有限的空间中也能当做沙发或床来使用,所以是让生活充满趣味的家具。吸收中国传统家具简易衣服挂架的优点,脱下的衣服与包都能轻松挂放。“榻组合”从开发到面世经历了反复修改,耗时超过两年半。它由一个长1.6 米的主体和两个长0.4米的拼接部分组成,有不同的组合方式,可作为聊天用的榻,也可以用作睡觉、小憩用的床。MUJI的设计团队考虑到小孩会在床上蹦来蹦去,为了确保床拥有足以承受孩子蹦跳的受力强度,最终的设计方案将床架下方所有横向的木条均改做受力架。
站在消费者的角度思考,无论身处管理层或一线门店。无印良品重视人、关心人,以人为核心进行产品设计和营销,使品牌获得人文内涵,品牌不仅因此而获得了利润,而且获得了一种文化的精神。
可口可乐:
强势品牌的全球意识和本土化

文化是人类生存的“第二自然”,文化是人类共同创造的,具有共享性的特点。在人类共同创造的文化语境中,人们通过文化使成员之间在思想和行为上有相同的认识与规范,情感上有某种默契与沟通。而亚文化的存在则提醒我们不同社会群体在文化信念、价值观和行为模式等方面存在相当差异,不同的国家、地区、民族、宗教和年龄,甚至再细化成的不同的小团体都可能产生相对独立的文化。
作为强势品牌的代表,可口可乐就是这样一个在处理全球意识和本土观念关系方面相当成熟的品牌。1886年,刚刚面市的可口可乐准确地把握住了美国的文化符号,把自己宣传成自由、平等的象征,是最穷和最富的人都能喝的饮料,是在世界任何地方都能以适当的价格买到的大众产品,以此共同的文化语汇来与美国和世界的人们沟通,进而得到他们的认可。但是,当可口可乐开始向全世界扩张时,不同文化之间的差异要求它重视本土意识的挑战。可口可乐卖的是饮料,但同时也是与买方进行文化的沟通,它可以带给买方美国文化,但它也必须接受或者说是融合买方的文化和习俗。为此,可口可乐在英国的宣传不是自由、平等的品牌联想,而是“生活愉快、爱情幸福”;它的名字在中国也被翻译为“可口可乐”。
强势品牌要获得非产地的利润必须获得作为它销售对象的特定群体的文化词汇,以便在同一语境中进行传播和销售。但这里需要注意的一个问题是,任何强势品牌都是被小心管理着的,它的品质、服务、商标,都不可能轻易改变,不可能产品销售到某地,就产生一种新的品牌文化。强势品牌的运作就是以品牌亚文化为核心的多元表达,从中体现出全球化意识和文化精神。
索尼:
发挥最高技术优势

钻木取火—油灯—电灯,是一部进化史,也是一部文化史,它揭示了社会发展过程中技术创新的本质力量。在这一过程中,后者代替了前者,前者成为历史,成为一个时代文化的象征。强势品牌以不断进取的精神,致力于创新,使它的产品不断跃上新的台阶,始终站在时代的前列。
1946年索尼公司创办时,是一家仅有19万日元的小企业。在“发挥最高技术优势”的思想指导下,这家公司每年推出1000多种产品,其中约800种是对原有产品的改进,约200种是新设计的。现在索尼公司的经营范围已经囊括电子产品和娱乐产品的所有范围,索尼不仅是日本的代表性企业,也已成为享誉世界的标志性品牌。
同时,强势品牌在技术推进的过程中体现了自身的文化价值。“永远领先”是强势品牌技术推进的动力,使品牌充满创新精神。这种创新精神表现在品牌的纵向发展上,是技术的提升,表现在品牌的横向发展上,是新技术的开发。品牌技术发展是社会文化的发展,而在技术革命的过程中所凝聚的是品牌的文化精神,即锐意进取的创新精神。这种创新的文化精神不仅在强势品牌对技术的研制中形成,也贯穿在产品的设计、广告传播、企业营销等诸方面。没有这种锐意进取百折不挠的精神,产品不可能成为品牌,品牌不可能成为强势品牌。强势品牌正是以一种大无畏的精神挑战世界,挑战自我,形成自己独特的精神世界。

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